Minigame “Tôi luyện rèn”: Chủ nhân 3 tấm vé đến Nhà hát Hồ Gươm chính thức lộ diện

Hội đồng xét duyệt Hòa Phát Awards: "Mọi cái tên được chọn ra đều thực sự xứng đáng"

Ngày 22/03/2026, Lễ vinh danh Hòa Phát Awards lần thứ I sẽ chính thức diễn ra tại Nhà hát Hồ Gươm, Hà Nội. Đây là lần đầu tiên Tập đoàn tổ chức tôn vinh người lao động ở quy mô cấp cao nhất. Sau nhiều phiên thảo luận, Hội đồng thẩm định do Chủ tịch HĐQT Trần Đình Long chủ trì đã "chốt” những cái tên xứng đáng nhất trong số gần 200 hồ sơ đề cử. Hội đồng Vinh danh Khen thưởng Hòa Phát Awards lần thứ I bao gồm 7 thành viên và do đích thân Chủ tịch Trần Đình Long đứng đầu. Hòa Phát Awards là giải thưởng cấp toàn Tập đoàn, nhằm vinh danh các tập thể, cá nhân xuất sắc nhất hàng năm, đồng thời tạo động lực, lan tỏa tinh thần “Luyện tôi thêm thép” tới toàn thể 32.000 CBCNV Anh Nguyễn Việt Thắng - Tổng Giám đốc Tập đoàn, Trưởng Ban Tổ chức cho biết, Hòa Phát Awards là cách Tập đoàn tôn vinh con người, nhân tố quan trọng nhất trong bất kỳ tổ chức nào. "Kể cả những người được giải hay chưa được giải đều nhìn vào đó để phấn đấu, cùng chiến đấu, cùng xây dựng. Ở đây là những mảnh ghép của nhau, chứ không phải những con người đơn lẻ”, anh Thắng nói thêm. Về quá trình thẩm định, theo anh Thắng, bài toán khó nhất không phải là thiếu ứng viên mà ngược lại. Ở Hòa Phát, số lượng người đáp ứng tiêu chí rất nhiều, nên Hội đồng buộc phải chọn ra những người tiêu biểu nhất. Dù mỗi thành viên có góc nhìn riêng, sau khi phân tích, trao đổi và sàng lọc, nền tảng văn hóa chung giúp Hội đồng đạt được sự thống nhất cao trong các phiên thảo luận. Hội đồng Vinh danh Khen thưởng Hòa Phát Awards phân tích, trao đổi và sàng lọc, nền tảng văn hóa chung giúp Hội đồng đạt được sự thống nhất cao trong các phiên thảo luận để tìm ra những cái tên xứng đáng nhất Anh Thắng cho biết: "Trong quá trình lựa chọn, mình không thể chọn hết được. Có thể có những người rất xứng đáng nhưng do tiêu chí và số lượng nên chỉ chọn được những người xuất sắc nhất. Những người không được lựa chọn cũng vẫn là những người rất xuất sắc. Ngoài kết quả đạt được, Hội đồng còn đặc biệt coi trọng yếu tố nỗ lực, bởi văn hóa Hòa Phát vốn đề cao những người có quyết tâm, dám vươn lên và tạo ra thành quả thực tế". Là một trong những thành viên Hội đồng xét duyệt, chị Nguyễn Thị Thảo Nguyên, Phó Tổng Giám đốc Tập đoàn Hòa Phát kiêm Tổng Giám đốc Tổng Công ty Điện máy gia dụng Hòa Phát chia sẻ: “Đây là sự kiện mà hầu hết cán bộ nhân viên mong chờ, háo hức và quan tâm. Thông qua danh sách đề cử, tôi nhận thấy mọi người đều cảm thấy tự hào, cảm thấy vinh dự khi được là một phần của Hòa Phát, rất tỉ mỉ, cẩn thận và chỉn chu trong quá trình làm hồ sơ đề cử”. Về mặt xét duyệt, thách thức lớn nhất, theo chị, là phải so sánh hồ sơ từ những lĩnh vực hoàn toàn khác biệt. "So sánh sự đổi mới sáng tạo của phòng kế toán với khối sản xuất thì không thể đặt lên cùng một thước đo. Hội đồng phải rất cân nhắc để bảo đảm sự hài hòa giữa các lĩnh vực”, chị Nguyên nói thêm. Đánh giá về chất lượng hồ sơ đề cử năm nay, chị Trần Thị Thu Hiền, Phó Tổng Giám đốc Tập đoàn, Phó Ban Tổ chức, cho rằng số lượng hồ sơ gửi về nhiều hơn dự kiến, khiến Hội đồng phải cân não trong từng quyết định. Theo chị Hiền, với 32.000 cán bộ công nhân viên trải rộng khắp các nhà máy, trang trại từ Bắc vào Nam, con người luôn giữ vai trò trung tâm, tạo nên giá trị thương hiệu và văn hóa của cả Tập đoàn. "Hội đồng làm việc độc lập, đánh giá dựa trên hệ thống tiêu chí rõ ràng, quy trình đánh giá khách quan, công tâm nhất để lựa chọn ra những cái tên xứng đáng nhất”, chị Hiền nhấn mạnh. Với chị Phạm Thị Hồng Vân, Tổng Giám đốc Tổng Công ty Nông nghiệp Hòa Phát, nhìn nhận Hòa Phát Awards là bước tiến quan trọng khi hoạt động vinh danh khen thưởng, vốn trước đây chỉ diễn ra ở quy mô từng công ty, nay được nâng lên cấp Tập đoàn với sức lan tỏa tới toàn thể cán bộ công nhân viên. Theo chị Vân, đây là chính sách phúc lợi lớn được thực hiện bài bản và minh bạch, trong đó bộ Quy chế Vinh danh Khen thưởng được xây dựng chi tiết chính là mấu chốt để triển khai thành công ngay từ năm đầu tiên. Với những hạng mục có nhiều hồ sơ ngang điểm, Hội đồng bổ sung đánh giá 360 độ từ các ban chuyên môn và xây dựng thêm tiêu chí phụ để phân định. Có hạng mục số lượng hồ sơ xuất sắc vượt số suất quy định, Hội đồng đề xuất tăng thêm giải để không bỏ sót đóng góp xứng đáng. Chia sẻ về quá trình chấm hồ sơ và xét duyệt, chị Vân chia sẻ: "Hội đồng không xét cho đủ số suất theo quy chế mà xét thực chất theo hồ sơ. Tôi có thể khẳng định mỗi cái tên được chọn ra đều thực sự xứng đáng. Thông điệp lớn nhất mà chương trình muốn gửi tới toàn thể cán bộ công nhân viên là dù ở vị trí nào, mọi đóng góp đều được ghi nhận xứng đáng. Hòa Phát Awards là cơ hội cho mọi người, cho dù bạn là ai. Hãy nỗ lực, sáng tạo với tất cả sự đam mê, nhiệt huyết để năm sau có thêm nhiều cá nhân, tập thể được vinh danh". Hòa Phát Awards lần thứ I năm nay vinh danh ở 3 hạng mục: Cá nhân, tập thể, công ty xuất sắc; Cá nhân, tập thể, công ty đổi mới sáng tạo; Gương sáng Hòa Phát, với hơn 120 giải thưởng và tổng giá trị khoảng 6 tỷ đồng. Ngày 22/03 đang đến gần, Hòa Phát Awards hứa hẹn là đêm gặp gỡ và tôn vinh những cá nhân, tập thể đã cống hiến bền bỉ trên hành trình "Luyện tôi thêm thép".

Người thủ lĩnh đứng sau những sáng kiến tỷ đồng tại Thép Hòa Phát Hải Dương

Năm 2008, khi chàng thanh niên Vũ Hoàng Gia nộp hồ sơ vào Thép Hòa Phát Hải Dương, khái niệm luyện than coke tại Việt Nam vẫn còn rất mơ hồ. Anh chỉ nghĩ đơn giản mình là kỹ sư, được làm việc với máy móc hiện đại là tốt rồi. Không ai ngờ rằng, quyết định rẽ hướng năm ấy đã mở ra hành trình gần hai thập kỷ gắn bó, đưa người kỹ sư trẻ ngày nào trở thành Giám đốc Nhà máy Coke & Nhiệt điện. Hai thập kỷ “bám lò, bám máy” Vào những năm đầu tiên, khi ngành luyện coke trong nước chưa có nhiều đơn vị đào tạo chuyên sâu, anh Gia phải tự mình mày mò, học hỏi kinh nghiệm từ các chuyên gia, anh em đồng nghiệp. Thời điểm ấy, tài liệu kỹ thuật phần lớn bằng tiếng nước ngoài, những bản vẽ chằng chịt chi tiết thiết bị đôi lúc làm nản lòng những người thợ mới. Anh nhớ lại những ca trực đêm thức trắng bám trụ tại xưởng, mồ hôi ướt đẫm áo bảo hộ dưới sức nóng hầm hập của lò luyện. Vừa trực tiếp quan sát máy chạy, anh vừa đối chiếu với mớ lý thuyết khô khan, tỉ mẩn ghi chép lại từng thông số vận hành nhỏ nhất. Có những sự cố máy móc chưa từng có tiền lệ, không nằm trong bất kỳ giáo trình nào, anh cùng anh em kỹ sư lại xúm vào tháo vát, mổ xẻ, thử nghiệm đi thử nghiệm lại cho đến khi dây chuyền chạy trơn tru mới thôi.  Anh Vũ Hoàng Gia hiện đang là Giám đốc Nhà máy Coke & Nhiệt điện - Thép Hòa Phát Hải Dương. Năm 2009, chỉ một năm sau khi gia nhập Thép Hải Dương, anh Gia được giao đảm nhiệm vị trí Quản đốc phân xưởng luyện coke. Với anh, đây là cột mốc tự hào, nhưng lại mang theo sức nặng của trách nhiệm. Anh Gia tâm sự, góc nhìn của người quản đốc lúc bấy giờ không chỉ dừng lại ở chuyên môn kỹ thuật, mà còn là bài toán tổ chức sản xuất, quản lý con người và những pha "đứng tim" xử lý tình huống sự cố thực tế. Ngày đó, tuổi đời còn khá trẻ, việc đứng ra điều phối một dây chuyền liên tục với hàng chục con người, trong đó không ít thợ bậc cao, giàu kinh nghiệm và lớn tuổi hơn mình là một phép thử về bản lĩnh. Anh nhớ lại, có những ca đêm lò đang rực lửa thì thông số đột ngột báo lỗi, thiết bị trục trặc, cả kíp trực căng như dây đàn. Giữa khoảnh khắc "ngàn cân treo sợi tóc" ấy, nếu người đứng đầu chần chừ thì hậu quả khôn lường. Anh buộc mình dằn lại sự lo lắng, xắn tay áo lao thẳng vào hiện trường cùng anh em soi từng van khí, rà soát từng đường ống dưới cái nóng hầm hập. Chỉ đến khi sự cố được khống chế, hệ thống vận hành êm ái trở lại, mọi người mới kịp thở phào nhẹ nhõm. Chính từ những đêm lăn xả, đồng cam cộng khổ sát sườn như thế, rào cản về tuổi tác hay chức danh dần bị xóa nhòa. Những người thợ cựu trào bắt đầu trao trọn niềm tin cho cậu quản đốc trẻ không chỉ vững chuyên môn mà còn dám làm, dám chịu trách nhiệm và luôn sát cánh bảo vệ anh em. Thử thách lớn hơn đến vào năm 2017, khi anh chính thức được Ban lãnh đạo tin tưởng giao trọng trách điều hành toàn bộ Nhà máy Coke & Nhiệt điện. Nếu ngày trước chỉ quản lý một phân xưởng, thì nay, nhãn quan của anh phải mở rộng để bao quát toàn bộ hệ thống nguyên liệu và năng lượng cho cả khu liên hợp rộng lớn.  Những ngày đầu nhậm chức, đứng trước hệ thống nhà máy đồ sộ, anh thú nhận bản thân cũng có phút chốc thấy "ngợp". Bởi lẽ, ở nơi được coi là nguồn cung cấp năng lượng của toàn bộ Khu liên hợp, chỉ cần một sự cố nhỏ bé xuất hiện cũng đủ sức làm ảnh hưởng đến hàng loạt công đoạn dây chuyền phía sau. Chính vì sự khắc nghiệt đó, tập thể dưới sự dẫn dắt của anh luôn nằm lòng ba yếu tố: An toàn – Ổn định – Hiệu quả. Cải tiến không phải là điều gì xa vời Theo anh Gia, trong sản xuất công nghiệp, cải tiến không phải là thứ gì đó xa vời, mà xuất phát từ chính những vấn đề rất cụ thể trong lúc anh em vận hành thiết bị. Dưới sự điều hành của anh, hàng loạt sáng kiến làm lợi hàng tỷ đồng đã ra đời, tập trung vào việc tối ưu hóa quy trình sản xuất coke, đa dạng hóa và giảm tiêu hao nguyên liệu, nâng cao hiệu quả thu hồi nhiệt và tận dụng khí dư để phát điện. Anh Gia được vinh danh "Quản lý xuất sắc" của Thép Hòa Phát Hải Dương. Anh luôn tâm niệm rằng: “Người thợ ngày đêm bám máy mới là người hiểu rõ nhất cỗ máy đó đang ‘đau’ ở đâu”. Vì thế, ở Nhà máy Coke & Nhiệt điện, dường như không có khoảng cách chức danh khi bàn về cải tiến. Bất cứ ai, từ công nhân trực tiếp vận hành đến kỹ sư trẻ, chỉ cần lóe lên một ý tưởng đều được khích lệ nói ra. Anh sẵn sàng ngồi lại, cùng anh em mổ xẻ vấn đề, tính toán chi phí và đánh giá khả năng áp dụng.  Sáng kiến cải tiến đáng nhớ nhất của anh Gia là vào năm 2025, khi nhà máy nhận trọng trách tiên phong trong dự án “Đổi mới và nâng cao năng suất” của Tập đoàn. Không cần những khoản đầu tư lớn, chính từ những tối ưu nhỏ do bàn tay người thợ chắt chiu hàng ngày đã cộng hưởng lại, tạo nên thành quả: chuẩn hóa công việc, giảm trên 15% nhân sự định biên và kéo giảm số kíp làm việc từ 20 xuống chỉ còn 18 kíp/tháng, làm lợi hàng tỷ đồng cho công ty. Đây không chỉ là bài toán kinh tế, mà còn mang lại những khoảng thời gian nghỉ ngơi quý báu cho chính những người trực tiếp lao động. Người giữ lửa Nhà máy Coke & Nhiệt điện Nhìn lại hành trình gần hai chục năm “luyện tôi”, anh Gia đúc kết triết lý làm nghề của bản thân: "Không ngừng học hỏi và sẵn sàng chia sẻ những gì mình biết với đồng nghiệp, để mỗi ngày công việc được làm tốt hơn". Sự yêu nghề, tinh thần trách nhiệm với công việc của anh tự nhiên cứ thế lan tỏa đến anh em xung quanh. Nhưng chân dung người thủ lĩnh không chỉ có sắt thép và máy móc. Rời ca trực, người ta chỉ thấy một "anh Gia" giản dị, vui vẻ, hay trêu đùa rôm rả. Anh Gia yêu thể thao, tích cực tham gia các phong trào do công ty, tập đoàn tổ chức. Anh cho rằng, những khoảnh khắc thả lỏng, vô tư trên sân tập là sợi dây gắn kết, giúp anh em công nhân cũng dễ dàng mở lòng hơn, dám chia sẻ những tâm tư, khó khăn. Để rồi ngày hôm sau, khi bước vào ca làm việc căng thẳng, họ không chỉ cống hiến vì trách nhiệm, mà còn sát cánh bên nhau bằng sự thấu hiểu của những người đồng đội chung một chiến hào. Anh Gia có niềm đam mê với các bộ môn thể thao. Nhìn lại chặng đường gần hai thập kỷ đồng hành cùng Thép Hòa Phát Hải Dương, thanh xuân của anh Gia dường như đã hòa làm một với nhịp đập của Nhà máy Coke & Nhiệt điện. Khi nhắc đến những thành tựu hay những sáng kiến mang lại hiệu quả lớn, người đàn ông “thép" vẫn giữ nguyên sự khiêm tốn, nhường lại ánh hào quang cho cả một tập thể ngày đêm bám lò, bám máy. Bởi với anh, phần thưởng rực rỡ nhất không nằm ở những danh hiệu cá nhân, mà là mỗi ngày được thấy hệ thống vận hành an toàn, ổn định, thấy anh em đồng nghiệp luôn sát cánh, thấy ngọn lửa nhiệt huyết không bao giờ tắt nơi này.

"Nếu không nắm công nghệ lõi, linh hồn sản phẩm sẽ không phải của mình"

Đây là kim chỉ nam mà anh Nguyễn Tuấn Anh, Trưởng phòng R&D luôn hướng tới để phát triển các sản phẩm điện máy gia dụng của Hòa Phát. Khi được hỏi tại sao chọn gắn với nghề R&D (Nghiên cứu & Phát triển) suốt 20 năm, anh Nguyễn Tuấn Anh mất khoảng 8 giây để trả lời: "Vì tôi được làm những điều mới mẻ. Và được nhìn thấy sản phẩm của mình trong đời sống hàng ngày của người khác." Anh Nguyễn Tuấn Anh, Trưởng phòng R&D giới thiệu sản phẩm máy lọc nước Hòa Phát Tháng 5/2022, anh nhận vị trí Trưởng phòng R&D tại Công ty Điện máy Gia dụng Hòa Phát, một mảng kinh doanh còn non trẻ của Tập đoàn. Thời điểm đó, Điện máy Gia dụng chưa có đội ngũ nghiên cứu phát triển, chưa có quy trình cũng chưa có tiền lệ nào để tham chiếu. Hơn 3 năm sau, phòng R&D của anh có 25 người, hơn 300 model sản phẩm đưa ra thị trường, trong đó có chiếc bếp từ đầu tiên mang thương hiệu Hòa Phát chạy trên dây chuyền với bo mạch do chính đội phòng R&D nghiên cứu và phát triển. Để hiểu thêm về hành trình dám nghĩ, dám làm đó, HPG News đã có cuộc trao đổi với anh trước thềm Hòa Phát Awards 2026. Tuyển được người rồi, giữ được người mới khó Khi nhận vị trí Trưởng phòng R&D tại Điện máy Gia dụng Hòa Phát, anh hình dung công việc của mình như thế nào? Tôi hình dung ngay đến công việc, không phải đến rủi ro. Bối cảnh như vậy thì mình cần làm những việc gì, ưu tiên cái gì trước, tổ chức ra sao, phối hợp với ai. Đây là cơ hội để làm lại những việc đã từng làm nhưng tốt hơn, tại Hòa Phát. Ở các công ty trước tôi cũng đã tự setup phòng R&D từ đầu nhiều lần rồi. Và nếu nhìn kỹ thì Hòa Phát có những thứ rất ít công ty có được: Đó là nguồn tài chính từ Tập đoàn, tham vọng đã làm là phải lên TOP, truyền thống gắn kết, kinh nghiệm kỹ thuật được chia sẻ từ những người gắn bó hàng chục năm ở các công ty thành viên. Thuận lợi rõ ràng nhiều hơn khó khăn. Trong SWOT, thách thức và cơ hội luôn đi cùng nhau. Biết được thách thức và vượt qua nó, đó mới là cơ hội thật sự của mình. Anh Tuấn Anh chia sẻ thông tin chi tiết về kỹ thuật của máy lọc nước Hòa Phát trong lần đào tạo giảng viên nội bộ Vậy khó khăn lớn nhất khi anh đảm nhận vị trí này là gì? Đó là nhân sự. Nhân sự phòng tôi biến động nhiều, không muốn nói là thuộc nhóm cao nhất công ty. Nhưng tôi không coi đó là tuyển nhầm về mặt chuyên môn. Nhiều người nghỉ vì không phù hợp văn hóa và lợi ích, đó là hai chuyện khác. Với R&D tôi luôn chú trọng hai yếu tố then chốt: Chất lượng nhân sự và trang thiết bị nghiên cứu. Giữa hai thứ đó, con người vẫn được ưu tiên hơn. Tuyển được người đúng chuyên môn rồi, điều gì khiến anh nhận ra chuyên môn thôi chưa đủ? Về chuyên môn tôi nghĩ không nhầm người. Nhưng có rất nhiều người rời đi vì không phù hợp văn hóa. Nhiều bạn đến từ các công ty FDI lớn, được đào tạo bài bản nhưng ít va chạm thực chiến, quen với quy trình chặt chẽ nên thiếu sự quyết liệt. Văn hóa ở đây đòi hỏi tính chủ động cao, gắn trách nhiệm cá nhân với kết quả, phải mạnh dạn xông pha. Một thời gian sau họ thường tự tìm môi trường khác. Đặt bộ phận R&D của Nhà máy Điện máy Gia dụng tại Hòa Mạc, Ninh Bình (Hà Nam cũ) thay vì các đô thị lớn, liệu đó có phải yếu tố khiến việc giữ người khó hơn anh nghĩ ban đầu? Việc người lao động rời đi có nhiều nguyên nhân mà vấn đề địa điểm làm việc là một bất lợi. Như trên tôi đã nói, nhiều người rời đi không phải vì chuyên môn không phù hợp, mà vì họ không bắt nhịp được với văn hóa làm việc ở đây. Ở Hòa Phát, trách nhiệm cá nhân gắn chặt với công việc, tính chủ động phải cao, mọi thứ được đánh giá bằng hiệu quả thực tế. Nhiều kỹ sư đến từ môi trường FDI, được đào tạo bài bản trong hệ thống quy trình chặt chẽ nhưng lại lúng túng khi phải tự quyết định. Sau một thời gian, họ tự chọn đi tìm môi trường khác phù hợp hơn. Từ những lần đó, ngoài chuyên môn tôi bắt đầu quan tâm thêm điều kiện đi lại, hoàn cảnh gia đình, định hướng nghề nghiệp của từng người. Yếu tố hòa hợp đôi khi còn quan trọng hơn bằng cấp. Học từ người đã biết, điều không có trong bất kỳ giáo trình nào Cuối năm 2022, anh được đi công tác cùng Chủ tịch Trần Đình Long lần đầu, sang thăm nhà máy gia công gia dụng ở Thái Lan. Chuyến đi đó như thế nào với người mới vào Tập đoàn như anh? Lần đầu tôi đi công tác cùng Chủ tịch là cuối năm 2022, cũng để khảo sát sản xuất nhưng là sang Thái Lan. Chuyến đó rất khác với những chuyến sau này, vì tôi mới vào Hòa Phát, còn chưa quen cách nhìn của công ty. Trong suốt hành trình, Chủ tịch hướng dẫn tôi nên xem cái gì, hỏi cái gì, chụp những ảnh gì. Lúc đó tôi làm theo nhưng chưa hiểu hết lý do. Sau này mới thấm và hiểu dần rằng: Với một công ty non trẻ như Điện máy Gia dụng Hòa Phát, việc học hỏi từ những đơn vị lớn, bài bản là cực kỳ giá trị. Và những cơ hội được nghe người đã từng trải chia sẻ trực tiếp như vậy thì không sách vở nào dạy được, chỉ là lúc đó tôi chưa nhận ra ngay bài học đó. Chuyến khảo sát nhà máy Sukio ở Trung Quốc sau đó, Chủ tịch cũng trực tiếp tham gia. Nhìn từ vị trí của anh trong đoàn, anh quan sát được gì từ cách Chủ tịch ra quyết định? Thực ra quyết định đầu tư sản xuất bếp từ đã được chốt trước chuyến đi rồi, từ rất nhiều báo cáo phân tích và đánh giá cơ hội, thậm chí phương án triển khai cũng đã được thống nhất. Chuyến đi chỉ để xác nhận lại những gì đã bàn. Và đúng vậy, Chủ tịch chỉ cần xem duy nhất một nhà máy của Sukio rồi quyết định không cần xem thêm nơi nào nữa. Trong tất cả các dự án, và đặc biệt dự án bếp từ, Chủ tịch luôn yêu cầu đầu tư sản xuất phải hiện đại nhưng chi phí sản xuất phải tốt và cạnh tranh được với Trung Quốc. Câu đó tôi hiểu là tầm nhìn dài hạn, và cũng là điều kiện sống còn của sản xuất. Nếu hướng đến xuất khẩu, làm lớn, thì việc áp dụng công nghệ tiên tiến là bắt buộc để không bị tụt hậu so với thế giới. Nhưng để sản phẩm cạnh tranh được, đặc biệt với hàng Trung Quốc, thì giá thành phải rẻ. Hai yêu cầu đó tưởng mâu thuẫn nhưng thực ra là một, và tôi nhận ra đó mới là đúng hướng. Chủ tịch Trần Đình Long trong chuyến khảo sát nhà máy Sukio tại Trung Quốc Đoàn công tác tại nhà máy sản xuất kính Kanger Trung Quốc Và cả những chuyến công tác gấp hay lịch trình dày dặc, phòng chờ sân bay, toa tàu cao tốc và những bữa ăn nhanh đã trở thành ký ức chung của cả Công ty Điện máy Gia dụng những ngày mới thành lập Tám tháng và chiếc bếp từ đầu tiên mang tên Hòa Phát Từ chuyến khảo sát tại Trung Quốc đến khi chiếc bếp từ đầu tiên chạy trên dây chuyền sản xuất của Hòa Phát mất bao lâu, và giai đoạn nào là khó nhất với đội của mình, thưa anh? Chúng tôi có sản phẩm bếp từ sản xuất tại nhà máy vào tháng ,11/2024 tức là khoảng 8 tháng sau chuyến khảo sát. Dự án chia thành nhiều mảng song song: dây chuyền sản xuất, thiết bị nghiên cứu thử nghiệm và nghiên cứu bo mạch cho bếp từ. Giai đoạn đầu chúng tôi nhập linh kiện về lắp ráp, vừa để có sản phẩm nhanh nhất, vừa là bước chạy thử để ổn định sản xuất. Bước tiếp theo là chuyển giao công nghệ phát triển sản phẩm. Và bước cuối cùng, khó nhất, là tự phát triển những sản phẩm riêng của Hòa Phát. Chủ tịch Trần Đình Long tại dây chuyền sản xuất bếp từ khi vừa mới hoàn thiện và đưa vào sản xuất Chuyển giao công nghệ từ đối tác là con đường ngắn hơn, tại sao anh không dừng lại ở đó mà nhất thiết phải tự làm bo mạch? Vì nếu không nắm công nghệ lõi thì chúng ta chỉ sản xuất được những gì người ta bán cho mình. Không thể tự thay đổi sản phẩm, không chủ động về kỹ thuật, hoàn toàn phụ thuộc đối tác. Như vậy chúng ta chỉ là đơn vị lắp ráp, còn linh hồn của sản phẩm lại không phải của mình. Đoàn đánh giá tiêu chuẩn BIS tuân thủ các quy chuẩn an toàn cho máy lọc nước để đảm bảo tiêu chuẩn xuất bán sang thị trường Ấn Độ Với bếp từ, công nghệ lõi nằm ở bo mạch. Phần khó nhất không phải phần cứng mà là phần mềm. Phần mềm không nhìn thấy, không sờ thấy, nhưng nó chứa toàn bộ bí quyết kỹ thuật tạo lên sự khác biệt của sản phẩm. Trong quá trình chuyển giao, chúng tôi vừa học nguyên lý phần cứng vừa phải khai thác được thuật toán để tự lập trình song song. Không làm được điều đó thì chuyển giao cũng chỉ dừng lại ở mức lắp ráp thêm bước mà thôi. Đến thời điểm nào anh và đội cảm thấy đã đủ sức tự làm chủ hoàn toàn sản phẩm? Tôi chưa bao giờ thấy đủ, vì mảng bếp từ còn rất rộng. Kết thúc chuyển giao thực tế là khi chúng tôi không còn khai thác thêm được từ đối tác và thời gian dự án kết thúc. Những mục tiêu đặt ra từ đầu thì đã đạt, nhưng sẽ không dừng lại ở đó. Hai điểm không thương lượng, và bài học về chữ "giá trị" Anh từng nói thẳng với kinh doanh hoặc lãnh đạo rằng không nên làm một thứ gì đó và đã bị phản bác. Những lúc như vậy anh xử lý ra sao? Có hai điểm tôi sẽ bảo vệ đến cùng: Chất lượng và an toàn cho người sử dụng. Đó là ranh giới không thể thương lượng. Tôi sẽ đưa ra cơ sở lập luận, bằng chứng, thuyết phục bằng chuyên môn. Nếu không đạt được đồng thuận mà vấn đề đủ nghiêm trọng thì đưa lên Ban Giám đốc quyết định. Mỗi phòng ban trong công ty có vai trò khác nhau. Tôi nghĩ mình nên đứng đúng vai trò đó để nhìn nhận vấn đề và dùng chuyên môn để giải quyết, thì mọi thứ sẽ bớt căng thẳng hơn. Nhưng hai điểm đó thì không. Theo kinh nghiệm, nếu sản phẩm có vấn đề về chất lượng hay an toàn mà vẫn ra thị trường, cái giá về thương hiệu và pháp lý rất đắt. Khi tập khách hàng đủ lớn thì tỷ lệ phát sinh sẽ cao, không giấu được. Với anh Tuấn Anh, khách hàng luôn là trung tâm, là người quyết định sự tồn tại và giá trị của sản phẩm Anh nói "khách hàng mới là người quyết định sự tồn tại của sản phẩm." Có sản phẩm nào phòng R&D của anh tự hào về mặt kỹ thuật nhưng thị trường không đón nhận như kỳ vọng không? Nhiều chứ. Và đó là lỗi mà người làm chuyên môn hay gặp, đặc biệt là các bạn mới. Cứ nghĩ mình công phu, tâm huyết thì khách hàng sẽ hài lòng. Nhưng khách hàng không quan tâm đến kỹ thuật, họ quan tâm đến giá trị sử dụng họ bỏ tiền mua. Kỹ thuật tốt mà không đáp ứng đúng nhu cầu đó thì vẫn không bán được. Từ những lần như vậy, tôi phân biệt rõ hơn: Một sản phẩm có giá trị cao khác hoàn toàn với một sản phẩm trị giá cao. Người làm R&D phải hiểu cả hai, và phải hiểu người Việt Nam dùng gì, cần gì, trong môi trường sống như thế nào. Có những thứ phù hợp ở nước khác nhưng mang về Việt Nam thì không dùng được. Từ màu sắc đến chức năng, từ khí hậu đến thói quen sinh hoạt, tất cả đều phải tính toán kỹ lưỡng, tỉ mỉ. Anh Tuấn Anh giới thiệu với khách hàng tại nhà máy về các điểm nổi trội của các sản phẩm nồi áp suất Giới thiệu bộ sản phẩm máy lọc nước mới, kiểu dáng máy lọc nước được bảo hộ kiểu dáng công nghiệp, có sự khác biệt với thị trường Anh nói nhiều người Việt vẫn nghĩ hàng nội địa không bằng hàng ngoại. Điều đó thôi thúc đội anh như thế nào khi thiết kế sản phẩm? Với tôi, một sản phẩm tốt chưa chắc là sản phẩm có nhiều công nghệ hay nhiều tính năng mới lạ. Một sản phẩm tốt là sản phẩm mang lại nhiều giá trị nhất cho người sử dụng. Nói đơn giản là khách hàng bỏ ra ít tiền nhất nhưng vẫn nhận được giá trị sử dụng như những sản phẩm đắt hơn. Khi một sản phẩm đến tay người tiêu dùng Việt Nam với giá trị sử dụng thực sự cao, đó là niềm tự hào lớn nhất với tôi. Còn những thứ đắt đỏ mà không dùng được thì là lãng phí. Một sản phẩm có “giá trị” cao khác với một sản phẩm có “trị giá” cao. Tư vấn cho khách hàng đại lý về gói sản phẩm gia dụng tại hội nghị khách hàng Bàn ăn nhà mình cũng là nơi kiểm tra sản phẩm Anh dùng hầu hết sản phẩm của Điện máy Gia dụng Hòa Phát mình ở nhà, từ máy lọc nước, tủ lạnh, bếp từ đến máy rửa bát. Đây là thói quen hay trách nhiệm anh tự đặt ra cho mình? Cả hai. Nếu mình không tin, không dùng sản phẩm của mình thì không thể kỳ vọng người ngoài tin. Nhưng quan trọng hơn, gia đình dùng trong điều kiện sinh hoạt thật, không phải điều kiện kiểm soát của lab. Những gì lab không tái hiện được, cuộc sống hàng ngày lại tái hiện hết. Nhiều phản hồi từ gia đình sau đó được đưa vào cải tiến sản phẩm. Vậy, có lần nào nhận góp ý, hay phàn nàn về sản phẩm không? Có. Khi đổi sang máy rửa bát Hòa Phát, các con tôi là người dùng chính. Có lần rửa không sạch bằng máy cũ, các con tôi phàn nàn thẳng. Tôi phải ngồi giải thích cách xếp bát thế nào thì sạch nhất, mức độ bẩn như thế nào thì chọn chế độ rửa phù hợp. Nghe nhỏ nhặt, nhưng đúng những tình huống đó lại cho tôi dữ liệu thực tế để tư vấn cho khách hàng mới gặp vấn đề tương tự. Không phải lúc nào lab cũng làm được điều đó. Ba năm, hơn 300 model. Chắc chắn không phải cái nào cũng ra được thị trường. Anh xử lý những dự án phải dừng giữa chừng như thế nào, cả về công việc lẫn tâm lý của phòng R&D? Tôi không gọi là dự án chết hay dự án bỏ. Đó là dự án tạm dừng. Tôi hay nói với anh em: chúng ta vừa kết thúc một dự án, đến lúc bắt tay vào dự án mới. Sản phẩm không ra được thị trường thường là vì thời điểm chưa phù hợp, không phải vì sản phẩm kém. Dừng đúng lúc là để giảm thiểu hậu quả cho công ty. Biết đâu vào thời điểm khác khách hàng lại chấp nhận, lúc đó sản phẩm đã sẵn sàng. Làm R&D lâu năm tôi nhận ra một điều: người làm kỹ thuật hay tự hào về sự công phu của mình rồi nghĩ khách hàng sẽ tự hiểu. Nhưng khách hàng không quan tâm đến công nghệ hay kỹ thuật. Họ quan tâm đến giá trị sử dụng của thứ họ bỏ tiền mua. Khách hàng mới là người quyết định sự tồn tại của sản phẩm, không phải kỹ sư. Anh Tuấn Anh trong phòng tiêu âm để kiểm tra chất lượng sản phẩm Điều phối cùng lúc sáu mảng chuyên môn trong phòng, lại còn phối hợp với kinh doanh, vật tư, kế toán, bảo hành. Anh quản lý tất cả điều đó như thế nào? R&D là công việc của tập thể. Tôi trao quyền cho từng người, xử lý những điểm thắt, tập trung vào hiệu quả hơn là quy trình. Bất kỳ bước nào trong quy trình ảnh hưởng đến hiệu quả thì phải điều chỉnh. Công việc giống như đá bóng, phải chuyền nhanh đến vị trí thuận lợi trước khi bị gây áp lực. Hòa Phát chỉ bàn làm, không bàn lùi Anh từng làm ở hai công ty FDI lớn và hai công ty Việt Nam trước khi về Hòa Phát. Vậy ở Hòa Phát khác những nơi đó ở điểm gì, không phải quy mô hay nguồn lực, mà là con người và văn hóa? Ở Hòa Phát có những người gắn bó từ lúc tập sự đến khi nghỉ hưu. Điều đó rất hiếm. Nếu hỏi văn bản nào viết về văn hóa công ty thì chưa có. Nhưng đây lại là nơi có văn hóa rõ nét nhất tôi từng thấy. Không cần văn bản, nhưng quan sát những người có thâm niên thì thấy họ hiểu nhau từ hành động, cách nói, cách thể hiện. Những thứ đó rõ ràng đã ngấm sau rất nhiều lần lặp lại. Ngoài công việc, mọi người quan tâm đến nhau ở cả gia đình, cảm xúc. Gần gũi như gia đình hơn là đồng nghiệp. Ở Hòa Phát có những người gắn bó từ lúc tập sự đến khi nghỉ hưu. Điều đó rất hiếm. Ngoài công việc, mọi người quan tâm đến nhau ở cả gia đình, cảm xúc Ở Hòa Phát chỉ bàn làm, không bàn lùi Và quan trọng nhất: ở đây có cảm giác "được làm việc" chứ không phải "phải làm việc". Nghe có vẻ giống nhau nhưng khác nhau nhiều lắm. Văn hóa đó đòi hỏi tốc độ và sự quyết đoán rất cao. Ba năm ở đây đã thay đổi cách anh làm việc như thế nào? Áp lực lớn nhất với tôi là tốc độ. Yêu cầu của các dự án ở đây thường rất nhanh so với tiêu chuẩn thông thường trong ngành, nhiều lúc tưởng là không thể. Với những thứ mới mà phải quyết định rất nhanh, đôi khi phải chấp nhận “liều”, phải mạnh dạn hơn những gì mình đã từng làm. Điều lớn nhất Hòa Phát dạy tôi không phải là kiến thức hay kỹ năng, mà là cách nhìn nhận công việc với trách nhiệm lớn hơn và mục tiêu dài hạn hơn. Câu nói mà Chủ tịch Trần Đình Long hay nói trong các cuộc họp mà tôi nhớ mãi: “Đã là người Hòa Phát làm việc là phải đứt dây thần kinh sợ, ở đây chỉ bàn làm không bàn lùi, ai bàn lùi xin mời ra ngoài.” Kèm theo đó luôn là: “Làm đi đừng sợ, anh đặt niềm tin ở mọi người.” Cả hai câu đó đi cùng nhau mới đủ ý nghĩa, một câu đặt ra yêu cầu, một câu đặt niềm tin vào người thực hiện. Nếu được nói một câu với Chủ tịch lúc này thì tôi muốn nói: “Em sẽ làm được, anh hãy đặt niềm tin ở em.” Khi nghe tin được đề cử HPG Awards 2026, anh đang làm gì? Tôi rất vui nhưng không bất ngờ, vì tôi chủ động làm đề cử gửi cho phòng tổ chức công ty. Một hoạt động hay và ý nghĩa như thế này là tôi sẽ hưởng ứng. Bên cạnh tự đề cử mình, tôi cũng yêu cầu các anh em viết đề cử cho mình và cho phòng ban. Tôi muốn mọi người có cơ hội được tham dự gala này. HPG Awards năm nay lấy chủ đề "Luyện tôi thêm thép." Nghe chủ đề đó, anh nghĩ đến điều gì? Tôi nghĩ đến bộ vest mới bà xã mới may cho tôi, treo trên móc từ mấy hôm nay rồi mà tôi chưa mặc thử lần nào, vì vẫn còn đang bận với mấy dự án chưa xong. Tôi sẽ mặc bộ vest đó đến đêm vinh danh Hòa Phát Awards. Thép thì phải qua thử lửa. Tôi nghĩ ba năm ở đây luyện tôi theo đúng nghĩa đó, không phải nhẹ nhàng, không phải từ từ. Có những thời điểm phải quyết định rất nhanh, chấp nhận sai để giữ mục tiêu quan trọng hơn. Có dự án dừng lại, có sản phẩm không đến được tay khách hàng như kỳ vọng. Nhưng mỗi lần như vậy lại thấy mình bản lĩnh hơn một chút.